Lean Startup para grandes empresas


By Víctor Sabater

Cada día está más en boga la metodología Lean Startup como método para explorar modelos de negocio rentables y escalables en el desarrollo de Startups, y no hay ninguna duda de que tiene su razón de ser. Por si no la conocéis o queréis repasarla, os dejamos el ENLACE al artículo de Steve Blank en el blog de Harvard Business Review que habla sobre ella.  

En resumen: las Startups en estadios iniciales son organizaciones destinadas a explorar modelos de negocio. Para explorarlos se sigue la metodología de prueba-error: se generan hipótesis para cada parte del modelo de negocio y se testean - rápida y frecuentemente - con los consumidores reales. Estas pruebas permiten acelerar la adquisición de conocimiento e ir, constante y consistentemente, mejorando el acercamiento entre el producto o servicio y las necesidades del mercado. Así finalmente, se encontrará un modelo de negocio atractivo que se podrá empezar a explotar. Las consecuencias de esta metodología, también muy resumidas, son una bajada en los costes y tiempos de desarrollo y un aumento considerable de las probabilidades de éxito - incrementando el famoso product-market fit.

Evidentemente hay muchas diferencias entre las Grandes Empresas y las Startups: su tamaño, su historia e inercias, su velocidad de reacción, etc. Pero muchas grandes empresas se están planteando si ellos no podrían también empezar con esta metodología que promete ser la panacea.

La respuesta es que sí, sí se puede, pero no sin ciertas barreras. Como decíamos antes, hay muchas diferencias entre una gran organización y una Startup, y son éstas las que generan dificultades. Una de las primeras barreras que aparece en las empresas es el miedo a enseñar productos que no estén acabados; hay miedo de que la percepción de la marca cambie y de que los consumidores perciban una pérdida de calidad. Nada más lejos de la realidad si se comunica bien; los consumidores no sólo entenderán que están formando parte de un proceso de desarrollo, sino que lo apreciarán. De esta manera, de hecho, puede incluso mejorarse la lealtad a la marca, acercándola a estos primeros consumidores. Aún así, hay muchas más dificultades que superar, y más profundas: barreras internas de reticencia al cambio, políticas o métodos de trabajo que premian el corto plazo, dificultades para crear Minimum Viable Products, falta de recursos, restricciones legales o administrativas, etc. Todas ellas son salvables, e intentaremos dar alguna pista para conseguirlo.

Para empezar con esta metodología en una gran empresa, el primer consejo que se suele dar es aplicarla al propio proceso: empieza pequeño, prueba mucho con tus consumidores (en este caso conocidos) y “roba” pequeños éxitos que permitan ir escalando. Aquí entra en juego el típico mantra que se asocia a los emprendedores: mejor pedir perdón que permiso. Y mientras se mantiene esta filosofía, hay muchas cosas a tener en cuenta para superar las barreras mencionadas con éxito:

 

Soporte interno & compromiso

Muchas de las barreras con las que se puede encontrar una metodología como esta vienen relacionadas con aspectos internos o culturales de la organización. Para que algo así funcione y sobreviva necesitas soporte en los más altos niveles de la organización, pero también necesitas el de otros directores funcionales o mandos intermedios así como, evidentemente, el de los equipos participantes. Como en todo proceso de cambio, debemos pensar primero quién son los stakeholders clave y preparar un plan de acción con cada uno de ellos. Varias recomendaciones suelen coincidir en tener en cuenta quién pueden ser los más creyentes de esta metodología a nivel interno, e intentar embarcarlos primero en el proceso. Así se ganan adeptos que puedan evangelizar dentro de la organización. De la misma manera, debemos intentar informar desde muy temprano y frecuentemente a aquellas piezas clave dentro de la organización: ya sea por su relevancia en la supervivencia de la metodología, como por su implicación en el buy in posterior o por su capacidad de bloquear el proceso. Por último, debemos aprovechar lo bueno que ofrece esta metodología: utiliza tus datos. Los datos que aportan los loops de aprendizaje rápidos son la mejor manera de justificar tus acciones y demostrar lo que se va consiguiendo.

 

Buy in & Escalado

Evidentemente, para que esta metodología cale y funcione, debemos pensar en cómo conseguir que los proyectos no mueran. Hay un momento en el que los proyectos encuentran el modelo de negocio que buscan, y deben pasar a la fase de explotación. De manera similar, en la gran empresa, cuando un proyecto ha demostrado que funciona, debe pasar a las unidades de negocio para que lo exploten y lo hagan crecer. Este paso representa un reto que no es desdeñable. El primer punto, cómo no, a tener en cuenta es que estemos alineados con la estrategia de la empresa: que abordemos un problema que realmente exista y que de alguna manera cuadre con los objetivos de las Business Units. Más allá de esto, como comentábamos en el anterior punto, contar con miembros de los equipos de explotación participando de alguna manera en el desarrollo ayudará a la transición posterior. En algunas empresas, los miembros de las Business Units actúan como mentores de las Startups internas. Hay casos también en los que las Startups operan en condiciones de mercado durante cierto tiempo (un año o dos) a cargo del presupuesto de I+D o innovación. Cuando ya tienen datos de consumidores, ingresos, costes, etc. empiezan un proceso de compra interna prácticamente literal, para que las Business Units apuesten por esta nueva oportunidad. Cuando se efectúa el cambio normalmente parte del equipo emprendedor pasa a las unidades de explotación, actuando a la vez como una promoción interna.

 

Métricas, Comunicación y Cultura

Lean Startup es una metodología basada en hacer hipótesis, experimentar y medir resultados, con lo que desarrollar unas métricas adecuadas es más que relevante. En función de lo que queramos descubrir debemos plantear qué deberemos medir y, en lo posible, hacerlo rápido. Una de las recomendaciones habituales en este punto es hacer experimentos más pequeños y hacer más. De esta manera se aprende más y se integra la metodología. Además cada paso se da de manera fundamentada, con lo que da solidez a la hora de explicarlo. Y es que esa es la segunda parte de este punto: la comunicación interna es clave para reducir las barreras que puedan aparecer y, poco a poco, contribuir al cambio cultural. En algunas empresas no se habla de fracasos, sino de aprendizajes; en otras adaptan el lenguaje de la metodología para que se asemeje más a sus términos y prácticas habituales para evitar los “anticuerpos” internos de toda organización. Habrá reticencias internas, es inevitable si se quieren cambiar cosas, con lo que es importante preparar una estrategia de comunicación para el equipo que todo el mundo comparta. De la misma manera, se debe intentar aclarar las expectativas al máximo con todos los interlocutores que vayan a haber, pero especialmente con los clientes que vayan a intervenir.

En definitiva, como se ha apuntado en este artículo, Lean es una manera de trabajar y de abordar procesos de exploración. Así pues, puede ser integrada con cualquier tipo de metodología relacionada con el desarrollo y seguramente todas las empresas con cierto tamaño estarán ya haciendo algo. Es un gran sistema y puede ser muy conveniente en muchos aspectos, pero sigue haciendo falta la reflexión estratégica previa: plantearse dónde es más apropiada, qué queremos conseguir y de qué manera le sacaremos más partido.


Autor:
Víctor Sabater

Innovation & Development Manager
victor.sabater@esadecreapolis.com