3 Claves para organizar un concurso de innovación interno


By Víctor Sabater

El pasado 11 de mayo en ESADECREAPOLIS organizamos una mesa redonda para compartir experiencias y aprendizajes sobre los concursos de innovación dentro de grandes empresas. Agrupamosa más de una decena de directivos de innovación de empresas como Catalana Occidente, Leo Pharma, Vallformosa o Martiderm. Los concursos de ideas dentro de grandes corporaciones son una herramienta que se está usando mucho y, desde ESADECREAPOLIS, quisimos reunir a nuestros miembros del Corporate Innovation Excellence Club para agrupar su conocimiento y entre todos construir una serie de Best Practices que nos ayuden a enfocar este tipo de iniciativas de la mejor manera posible. Así pues, sin más dilación, empezamos:

1. Ten claro qué quieres conseguir.

Hay dos grandes objetivos posibles para organizar un concurso de ideas interno: generar ideas creativas y contribuir al cambio cultural de la empresa. No son incompatibles, pero si condicionarán (y mucho) cómo tiene que ser el concurso. El primer punto a tener en cuenta que nunca viene mal recordar, es que el concurso debe estar alineado con la estrategia de innovación de la empresa que, a su vez, debe estar alineada con la estrategia general. Así pues, si el objetivo es extraer ideas de negocio, aparecen elementos a tener en cuenta: proponer un reto concreto, objetivos temporales o criterios, etc. Más allá, también dependerá de qué quieras conseguir del colectivo de personas al que te dirigirás, sea general o dirigido. Además, este colectivo condicionará qué resultados se puedan obtener.

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En muchas de las empresas, se abordan como iniciativas ambivalentes, valorando las ideas que se pueden obtener además del efecto que tendrá en la plantilla de la empresa. Encontramos dos formatos que destacan entre las empresas: la búsqueda de negocios disruptivos con enfoques cascada y la búsqueda de proyectos incrementales, con un enfoque generalista. En el primero de los casos, se escogen responsables concretos entre el middle management para encontrar y desarrollar las ideas. Estos responsables son los encargados de decidir qué posibilidades investigar, así como de escoger y convencer a otros miembros de los equipos (normalmente con el deber de que sea multidisciplinar) para desarrollar sus incipientes proyectos. En muchos de los casos, se asignan miembros del comité de dirección como endorsers, para avalarlos, darles tutoría y visión estratégica. Este tipo de organización top-down contribuye a generar un efecto cascada de la cultura y la visión innovadora involucrando de manera orgánica a la gente en los aspectos más innovadores. El segundo de los modelos que se introducía antes se abre a toda la plantilla, siendo casiun buzón de sugerencias llevado a más. En este caso, se define un horizonte temporal y, normalmente, un foco concreto para las soluciones que se esperan. El tipo de soluciones propuestas puede tener una gran variedad, aunque con más probabilidad serán de tipo incremental. Para que el trabajo cultural conseguido no se transforme en frustración, se hace muy necesaria una comunicación transparente, honesta y rápida a la hora de dar feedback a la gente que ha participado.

2. Diseña concienzudamente el concurso.

Cuando se plantea una iniciativa así, debe dedicarse tiempo a la planificación. Una vez más, en función de lo que se persiga con el concurso habrá ciertos elementos que adaptar: la herramienta que se vaya a usar (si es el caso), las fases, los objetivos y criterios, los comités, si se invitará a externos en ciertas fases del concurso, etc. Todo este trabajo de diseño y planificación, servirá a su vez como elementos de comunicación. Sobre todo en campañas en las que el objetivo principal sea imbuir la cultura de innovación en la plantilla, el plan de comunicación que se haga es crítico. No sólo para motivar a la gente, sino para adecuar sus expectativas y prepararla para el concurso. Cuanto mejor y más claro se comunique, menos probabilidades habrá de que los participantes puedan quedar frustrados durante el proceso. Pues, efectivamente, uno de los principales riesgos de organizar un concurso de innovación es el de generar frustración en los equipos.

Muchas empresas nos comentaron que los participantes cogían apego a sus ideas; hacen el esfuerzo de pensar, salir de sus obligaciones directas, y de darte su pequeño regalo. Si las ideas prosperan durante el concurso evidentemente el reconocimiento que se obtiene es un incentivo para las personas… pero ¿y si no prosperan? En función del feedback que tengan los participantes y de lo claras que tengan las normas del concurso puede generarse frustración.  Una de las mejores recomendaciones para prevenir este hecho es el intentar dar feedback directo y personal a cada participante. Algunas empresas lo hacen en persona, otras por correo electrónico, pero siempre directo y contestando a cada persona, agradeciendo su aportación. En algunos casos incluso, se intenta que esta respuesta venga de los altos niveles de la organización.

Enlazando este tema con el del diseño del concurso, debemos comentar que se han de preparar planes de contingencia, tanto en los casos de baja participación como en los de que sea demasiado alta. Varias empresas nos comentaron que, sobre todo en las primeras ediciones, habían “muerto de éxito”: habían superado con creces las ideas obtenidas. En este caso la cantidad de trabajo e ideas que evaluar se multiplica exponencialmente. Hay que prever estas situaciones y preparar soluciones: alargando los tiempos, pasando del feedback en persona al correo electrónico, etc. Una de las mejores prácticas identificadas en el otro extremo, el caso de poca participación, consiste en hacer un análisis previo de los equipos, identificando a aquellas personas muy conectadas. En todos los equipos hay individuos que ejercen de conectores, muy relacionados con la otra gente de la empresa, si se identifican y se diseñan acciones específicas para involucrarlos en el concurso, la capilaridad de la comunicación aumentará exponencialmente.

Por último, como elementos menores a tener en cuenta en el diseño del concurso, se comentaron las plantillas más usadas para presentar las ideas. Para fases iniciales de las ideas, la mejor manera de presentarlas es mediante una ficha de concepto y el storytelling. Las fichas varían entre empresas, pero suelen contener una breve descripción, el público al que apuntan y las necesidades que solventan. El caso del storytelling es sencillo: todas las ideas tienen su historia detrás y razones por las que se llega a ellas, compartiéndolas es más sencillo entender el porqué de las ideas. A medida que se avanza en el concurso, como plantilla para presentar ideas que van evolucionando, la mayoría de empresas coinciden en usar el Business Model Canvas pues de manera visible y rápida contiene todos los elementos críticos de este potencial nuevo negocio para la empresa. Como añadido a este tema, las empresas también deben considerar si los participantes que deberán usar estas herramientas las conocen. En los casos de plantillas grandes y de concursos generalistas, nos encontraremos en que no es así, con lo que tendríamos que pensar si formaremos a los equipos en el uso de las herramientas o les daremos recursos para que lo aprendan ellos mismos.

3. Ten previsto qué pasará después.

Ya para cerrar… y aunque parezca evidente: tenemos que pensar qué haremos con las ideas que se presenten, ganen y “pierdan”. ¿Cómo se premia a los ganadores? En muchos de los casos, aun habiendo incentivos en metálico, las empresas coinciden en que el reconocimiento es mejor herramienta. Ya sea mediante ceremonias de entrega de premios o una reunión con el top management, el reconocimiento tiene un efecto motivacional más duradero que los simples incentivos económicos. Muchas empresas coinciden en un elemento: incluiral “dueño” de una idea en el grupo de proyecto es, en muchos casos, un fuerte reconocimiento. Más allá de los incentivos, tenemos que tener presente cuantas ideas serán reconocidas como las mejores, cuantos proyectos nacerán de ellas y, por tanto, cuanto presupuesto asignaremos para su desarrollo. En función de la capacidad de cada empresa para tirar adelante los proyectos, alguna de las empresas nos comentó que habían creado bancos de ideas “congeladas”, aquellas que se quieren desarrollar, pero que por temas presupuestarios o por prioridades de corto plazo no se pueden empezar inmediatamente. Estas ideas pueden servir como base de proyectos que empezar más adelante o como elementos a tener en cuenta en futuros concursos.

Otro tema a tener en cuenta dentro de los concursos es qué hacer con las ideas disruptivas. ¿Qué pasa con aquellas ideas que tienen potencial, pero no se ajustan a los objetivos del concurso? O mejor aún… ¿qué hacemos con aquellas ideas que tienen el riesgo de canibalizar nuestro negocio actual? El sentimiento general de las empresas era que “si no lo hacemos nosotros, alguien fuera lo hará”. Así pues, se debe tener en consideración la posibilidad de organizar proyectos y equipos especiales o, aún más, spin offs que puedan desarrollar estas ideas de alto potencial.

Así que, en conclusión, cuanto más definidos estén los aspectos de este artículo desde el principio, más fácil será la comunicación, mejor se gestionarán las expectativas de los participantes y, en última instancia, mejor será el concurso.


 

Autor: 

Víctor Sabater
Innovation & Development Manager
victor.sabater@esadecreapolis.com